sob a ótica do Benchmarking Industrial
Vinicius Ferreira de Castro
Data: 03 de março de 2011
A competitividade chinesa sustenta-se, em parte, pelo custo da mão de obra e devido a políticas cambiais e tarifárias. Contudo, as empresas catarinenses têm empreendido esforços para combater esta concorrência, principalmente por intermédio da redução de custos e elevação da produtividade (resposta de 31% das empresas pesquisadas), investimentos em qualidade e design dos produtos (30%), diferenciação de marca, imagem e marketing (26%), lançamento de novos produtos (17%), parcerias com empresas chinesas (13%) e redução de preços e/ou lucratividade (9,3%).
Uma primeira análise destes resultados deve provocar alguns questionamentos: será que estas estratégias estão adequadas? Qual delas deve ser a mais efetiva? O que as melhores empresas no mundo estão fazendo?
Em um estudo realizado com o banco de dados do Benchmarking Industrial, com 905 indústrias avaliadas em 35 países (como EUA, Índia, Austrália e países da União Européia), a adoção de práticas relacionadas à produção enxuta, a estruturação de um processo de desenvolvimento de produtos e a promoção da aprendizagem organizacional, são apontadas como as principais estratégias para ganho de competitividade das melhores empresas do mundo.
Benchmarking Industrial: coleta e análise dos dados
Com o objetivo de compreender como a indústria da Europa estaria posicionada em relação ao padrão de práticas e performance denominado "classe mundial", o Benchmarking Industrial - desenvolvido pela London Business School e pelo IBM Consulting Group - tem sido usado há mais de 15 anos como ferramenta de diagnóstico de competitividade em indústrias de todo o mundo.
A aplicação do Benchmarking ocorre com a visita de um facilitador treinado para fazer o consenso das 52 questões que compõem o questionário junto com uma equipe de colaboradores da empresa avaliada. Essas questões foram construídas a partir de uma escala Likert de cinco pontos, apresentando descrições de cenários para as pontuações 1, 3 e 5, de maneira a orientar a pontuação. A seguir apresenta-se um exemplo de questão:
A figura a seguir apresenta o escopo da avaliação do Benchmarking Industrial. Os três pilares avaliados são Produção, Stakeholders e Produtos, que juntos sustentam o nível de excelência e competitividade da empresa avaliada.
O que fazem as empresas mais competitivas?
Analisar as empresas pelo seu nível de competitividade de forma ampla e ponderando não apenas o aspecto relacionado à produtividade e custos, garante o entendimento de quais práticas sustentam empresas frente a seus diferentes stakeholders: seus acionistas, seus clientes, seus funcionários e a sociedade. Esta perspectiva garante a perenidade da empresa que sustenta altos níveis de excelência em prática e performance.
Quando agrupadas em termos de índice geral de competitividade, as melhores empresas diferenciam-se das piores pela forma com que medem seu desempenho, por manterem um alto percentual de entregas dentro do prazo dado ao cliente, por reduzirem cada vez mais o tempo de desenvolvimento de novos produtos (na faixa de 5 a 10% a.a.), por desenvolverem produtos visando reduzir custos de produção, de uso e de descarte, e pela rápida introdução de novos produtos e processos com níveis de custo de start up e curva de aprendizagem mínimos.
A seguir são apresentadas as médias das empresas mais competitivas em comparação com as menos competitivas para as cinco questões que mais as diferenciam:
• A diferenciação da concorrência por meio da inovação de produtos e processos;
• A agilidade para atendimento de clientes dentro do prazo - o que em uma análise mais profunda dos dados remete à adoção de práticas da Produção Enxuta;
• A utilização de medidas de desempenho, não apenas financeiras, mas também relacionadas à qualidade, clientes e processos - o que impulsiona a empresa no sentido de aprender mais rapidamente do que seus concorrentes.
O que fazem as empresas com melhor performance de custos?
Se por um lado a análise da competitividade garante a sustentabilidade e perenidade de uma organização, por outro, não é possível ignorar que muitas vezes as empresas não conseguem ser inovadoras com efetividade, reduzindo a competição a uma simples questão de preço. Nestes casos, entender quais práticas garantem uma melhor performance em custos poderá ser o fator crítico para a sustentação da empresa em um ambiente competitivo.
Nesta análise novamente aparecem como diferenciais o alto percentual de entregas dentro do prazo dado ao cliente, a rápida introdução de novos produtos e processos e a adoção de medidas de desempenho, além da perspectiva financeira, sugerindo que estas sejam algumas das práticas e resultados de empresas competitivas que afetam diretamente o custo dos produtos.
Não é possível ignorar, portanto, que uma estratégia de diferenciação e investimento em inovação de forma efetividade poderá também impactar na estrutura de custos da organização, ressaltando-se o enfoque destas práticas na organização, pois não se trata apenas de buscar a inovação e o desenvolvimento de novos produtos, mas sim de fazê-lo de forma rápida, reduzindo o tempo de desenvolvimento, introdução no mercado e retorno sobre o investimento.
Mais uma vez a adoção de medidas de desempenho apresenta-se como um diferencial entre os dois grupos. As empresas que possuem menores custos monitoram e analisam indicadores, além dos aspectos financeiros, permitindo-lhes identificar oportunidades de melhoria em qualquer parte de sua estrutura e focar na atuação das causas-raíz.
Isto tudo remete a um processo de aprendizagem organizacional bem estruturado, em que se controlam algumas medidas de desempenho tangíveis e intangíveis (por meio de um Balanced Score Card, por exemplo) alinhadas com a cultura e a estratégia, permitindo o monitoramento de fatores-chave para a empresa. Aliada a este gerenciamento, é necessário que haja uma estrutura de captação e absorção da informação para gerar conhecimento e consequente aprendizagem. Como resultado tem-se a redução de tempo de desenvolvimento e de introdução de novos produtos e processos, o aumento constante da produtividade, e outras formas de aumento de eficiência para a empresa, onde quer que o processo de aprendizagem organizacional atue.
Com relação aos indicadores que medem o desempenho da empresa (e que provocam o início do processo de aprendizagem), vale ressaltar o uso de informações externas como referenciais comparativos. Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, o uso de informações comparativas externas auxilia a empresa a conhecer seu grau de competitividade e excelência de seus resultados tangíveis e intangíveis. O uso de informações externas também ajuda a identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem tratados e possibilita o estabelecimento de metas mais factíveis.
Um bom exemplo disso é a Volvo do Brasil, vencedora do Prêmio Nacional de Qualidade em 2009. Naquele ano, a Volvo foi considerada uma das melhores empresas para se trabalhar pela revista Exame-Você S/A, e reconhecida pela terceira vez como a montadora de caminhões mais admirada do país. Para chegar até este ponto, a empresa implementou diversas melhorias que passaram pela adoção de um modelo de gestão, uso de benchmarking para obter o referencial externo dos principais indicadores, maior alinhamento de indicadores com a estratégia da empresa, e adoção de um modelo de aprendizado e gestão de capital intelectual.
Conclusão
Tanto as empresas mais competitivas quanto as que apresentam melhor performance em custos adotam estratégias relacionadas à inovação e ao desenvolvimento de novos produtos e processos, com enfoque na agilidade e rapidez para introdução do novo produto no mercado de forma a garantir melhor retorno sobre investimento. Por estes processos, a empresa não só incrementa sua competitividade como também reduz seus custos.
A adoção de medidas de desempenho para diferentes perspectivas da organização como finanças, clientes, processos e pessoas, também se mostrou como uma prática diferencial entre as melhores e piores empresas, tanto em termos de competitividade quanto em custos. Estas práticas remetem a um processo de aprendizagem organizacional, que envolve a utilização de informações externas, os referenciais comparativos e a realização de benchmarking para promover a melhoria da organização a partir da análise consistente de seus resultados e da realidade do mercado.
Outro aspecto que diferencia as empresas com melhores custos consiste na adoção de práticas de Produção Enxuta. A adoção deste tipo de prática, com enfoque em reduzir o tempo de processamento e material e tempo de setup de máquina, impacta não apenas nos custos, mas também na agilidade da empresa para atendimento de prazos combinados com o cliente.
Portanto, fazendo uma associação com a pesquisa realizada pela FIESC citada no início deste artigo, para as empresas que enfrentam a concorrência dos produtos chineses invadindo o mercado brasileiro, a adoção de estratégias de redução de custos e a elevação da competitividade poderão ser efetivas no curto prazo, desde que o enfoque destas práticas esteja alinhado aos preceitos da Produção Enxuta, com redução dos tempos de processamento de material, diminuição de refugo e retrabalho, incremento da produtividade e da agilidade para atender o cliente em prazos cada vez menores.
Para as empresas que investem em qualidade e design, e desenvolvimento de novos produtos, esta estratégia também é observada nas melhores empresas analisadas neste estudo, ressaltando-se que nesta busca por inovações a empresa deve manter o foco nas reais necessidades dos clientes, e em ter seu processo de desenvolvimento bem estruturado para lhe permitir buscar inovações com maior rapidez.
Por fim, independente de qual estratégia a empresa venha a adotar, ela deve se preocupar de fato, e prioritariamente, com a velocidade de seu aprendizado. Para isso ela deve buscar sistematicamente informação de qualidade sobre o mercado e estabelecer um bom sistema de indicadores para medir e analisar seu desempenho, além de buscar referenciais que lhe permitam comparar-se com outras empresas em processos de benchmarking.
Referências
• BLOG VOLVO CAMINHÕES. Volvo vence o PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade 2009. Disponível em:
>> http://www.blogvolvocaminhoes.com.br
Acesso em: 28 fev. 2011.
• FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência: Informações e Conhecimento. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. Disponível em:
Acesso em: 28 fev. 2011.
• INSTITUTO EUVALDO LODI DE SANTA CATARINA. Banco de dados do Benchmarking Industrial. Florianópolis, 2011.
• PORTAL FIESC.NET. 41% das indústrias de SC sentem a disputa com a China, mostra FIESC. Disponível em:
>> http://www2.fiescnet.com.br
Acesso em: 28 fev. 2011.
Sobre os autores
Claudio Gargioni Schuch é mestre em engenharia mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC e facilitador credenciado no método Manufacturing Probe da Comparison International. Atua como consultor responsável pelo Benchmarking Industrial no IEL/SC.
Vinicius Ferreira de Castro é coordenador da área de Relações com Mercado do IEL/SC. Atuou como gestor de projetos e consultor da área de Gestão e Inovação de 2007 a 2010. É graduado em administração empresarial pela Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC/ESAG.
Para mais informações entre em contato com a equipe do Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina - IEL/SC: www.ielsc.org.br ou pelo telefone 48 3231-4628.